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陳歐李靜較勁 聚美優(yōu)品樂蜂網(wǎng)暗戰(zhàn)的背后是怎樣的 電商圈又有著怎樣的較量

2013/3/6 11:34:00 來源:網(wǎng)站建設(shè)公司
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李靜VS陳歐,一位是歷經(jīng)百戰(zhàn)的傳媒女強(qiáng)人,一位是留洋歸國“為自己代言”的80后,看似實力相差甚遠(yuǎn)的兩個人,卻在同一個戰(zhàn)場上打的難分上下。

聚美優(yōu)品與樂蜂網(wǎng)作為美妝電商的領(lǐng)頭者,雙方從剛開始的“小打小鬧”到現(xiàn)在的“暗戰(zhàn)升級”,行業(yè)頭把椅的爭奪隨之變得激烈起來。

3月1日,就在樂蜂網(wǎng)“桃花節(jié)”推出后的兩天,聚美優(yōu)品店慶日前的促銷活動也開始打響,兩家美妝垂直電商開啟了新一輪的較量。


李靜VS陳歐

李靜,久經(jīng)沙場,是位令人欽佩的傳媒人;陳歐雖“初出茅廬”但所做出來的成績也令人刮目相看。

作為“外行人”,李靜的背后優(yōu)勢是有著巨大的人脈資源,尤其是與樂蜂網(wǎng)品牌定位趨同的明星、達(dá)人資源,“謝娜、張茜的自有品牌都已經(jīng)入駐我們的平臺,我們還有11個達(dá)人品牌。”在這種模式下,李靜成功復(fù)制了多個達(dá)人品牌。而除此之外,投行、媒體等資源則是李靜手中的另外幾張牌。


身兼多職的李靜究竟在樂蜂網(wǎng)中扮演一個什么角色?

李靜坦誠自己對電商并不懂,“但我也是一個消費(fèi)者,我會站在女性的角度上,提意見,提需求,提心理,有一些很好玩的創(chuàng)意也是我想出來的。”而“掌舵者”李靜還有另外一個身份則是“溝通者”。

“做每個品牌,我都要開會,要與藝人溝通,與公司溝通。公司見到藝人是沒話的,這就沒法做,我要做這個溝通。有的時候,我們要做的市場不接受,市場要做的明星不接受,所以要經(jīng)常坐一起講述。”


與李靜的優(yōu)勢不同,陳歐的崛起則有些“神奇”。

作為一個80后,陳歐在營銷推廣伊始就將這個符號無限放大——為自己代言。憑借帥氣、年輕的外貌,陳歐與韓庚的雙廣告一炮打響,而后的“陳歐體”也將80后的自我、獨立、個性的特質(zhì)彰顯得淋漓盡致。據(jù)悉,一個月內(nèi),陳歐認(rèn)證的微博,粉絲量由100萬漲到了154萬。

“他很聰明、定位也很清晰,廣告語很貼近大都市年輕女性獨立奮斗的內(nèi)心,陳歐在營銷上做得很是不錯。”電子商務(wù)分析人士魯振旺這樣評價道。

敢打敢拼、粉絲經(jīng)濟(jì)、團(tuán)隊年輕化,陳歐手中的籌碼與李靜相比似乎顯得“單薄”了些。就連聚美優(yōu)品前任市場副總裁闞洪巖也發(fā)文表示:“就長遠(yuǎn)看,樂蜂更具備優(yōu)勢,畢竟擁有影視節(jié)目和資源、在娛樂圈多年的地位和影響力,滾雪球效應(yīng)會強(qiáng)者越強(qiáng)。”


可見,李靜的優(yōu)勢在于資源、渠道廣,自有品牌市場培育的也比較早,但劣勢為在電商平臺轉(zhuǎn)型上相對慢了些;陳歐的優(yōu)勢則在于營銷、推廣上聲勢浩大,品牌商相對較多,劣勢則在于有些過度依賴代理品牌,利潤率大的自有品牌還沒有真正做起來,鹿死誰手還真的很難說。

 

從價格戰(zhàn)到營銷戰(zhàn)

“電商圈太黑了,電商的人比電視圈的人黑是真的,我們頂多紅毯踩裙子,背著說壞話,電商的會明著說,就是我說的,你怎么著吧。”樂蜂網(wǎng)創(chuàng)始人李靜向鳳凰科技談到了她對電商的感悟。她甚至坦言,“我們的圈是那種上位,還特小兒科,我終于明白了,商業(yè)圈不太適合我混。”

能讓李靜有這樣一番感觸,不得不說市場競爭的激烈以及對手的“可恨”。

“打價格戰(zhàn)不是銷售行為,是市場行為,代理品牌打價格戰(zhàn)的核心目的是引流。”樂蜂網(wǎng)CEO王立成坦誠道。在他看來,消費(fèi)者不是想留就留得住的,價格戰(zhàn)中消費(fèi)者在各家平臺之間是流動的,如果能吸引一部分消費(fèi)者到自己平臺上的核心資源上來就是一種成功。

據(jù)了解,在每次價格戰(zhàn)后樂蜂網(wǎng)用戶的轉(zhuǎn)換率為50%左右,其背后的目的無疑是希望引流到自有品牌上,“2012年自有品牌營收超過4個億,67%的用戶購買過自有品牌的商品。”

相對于老對手而言,陳歐似乎不愿提起價格戰(zhàn),“我們現(xiàn)在就是行業(yè)的老大,成本控制好、品牌關(guān)系也很好,樂蜂網(wǎng)和我們根本不是一個量級。我們的流量是他們的4倍,銷售量是他們的5倍。”陳歐更是直呼他們(樂蜂)是來“挑事兒”的。


價格戰(zhàn)之外的另一個陣地就是營銷戰(zhàn)。

繼年初“陳歐體”鋪天蓋地之后,樂蜂網(wǎng)的新一輪廣告轟炸也開始了,除了在湖南衛(wèi)視等傳統(tǒng)媒體上投放廣告外,地鐵、樓宇等新媒體、流媒體平臺也成為了新的戰(zhàn)地,當(dāng)然還有樂蜂網(wǎng)的“不美不活體”。

營銷暗戰(zhàn)的升級無非是希望強(qiáng)化品牌,搶奪用戶,雖然樂蜂網(wǎng)CEO王立成并未透露相關(guān)效益數(shù)字,但陳歐則聲稱“陳歐體”為聚美優(yōu)品帶來了上億的價值。姑且不論數(shù)字的水分有多少,營銷背后的商業(yè)價值無疑是塊兒大蛋糕。


背后的較量

樂蜂與聚美兩家公司無論在品牌理念、商業(yè)模式還是運(yùn)營管理上都有較大的差異,樂蜂網(wǎng)CEO王立成就向鳳凰科技表示:“我們的目標(biāo)人群不同,雙方的品牌都不可能把市場一網(wǎng)打盡。”

既然目標(biāo)人群不盡相同,那么在價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)的背后,兩家美妝電商真正較量的是什么呢?

核心資源較量。垂直電商行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入迅速洗牌,迅速重構(gòu),迅速重生的階段,存活后比拼的是核心資源。樂蜂網(wǎng)的核心資源一是明星達(dá)人,明星達(dá)人擁有眾多粉絲,樂蜂可借此開發(fā)個性化產(chǎn)品,實現(xiàn)商品化;二是傳播能力強(qiáng),其約有40檔節(jié)目,涵蓋七八個衛(wèi)視,發(fā)行全國200多個層次地方臺,受眾覆蓋面廣。 而聚美優(yōu)品的核心資源則是品牌關(guān)系、營銷運(yùn)營能力以及電商化運(yùn)作。核心資源決定了商業(yè)模式能走多遠(yuǎn),決定了消費(fèi)者依賴度,除了品牌代理,樂蜂聚美終較量的還是核心資源以及化、特色化產(chǎn)品與服務(wù)。

商業(yè)模式較量。樂蜂網(wǎng)的模式是“自有品牌+達(dá)人經(jīng)濟(jì)+社會化導(dǎo)購”,形成閉環(huán)式產(chǎn)業(yè)鏈;聚美優(yōu)品則是團(tuán)購起家,從團(tuán)購轉(zhuǎn)型為B2C商城,品類擴(kuò)充的比較大,計劃做奢侈品零售、母嬰等品類。前者的優(yōu)勢在于導(dǎo)向聚焦、用戶體系完善(社區(qū)模式及達(dá)人經(jīng)濟(jì)為其累積了相對忠誠的用戶群,粘性較高)、自有品牌市場培育的較早,毛利率較高,議價能力也較強(qiáng)。后者的優(yōu)勢則在于用戶基數(shù)、流量相對比較大、品類豐富、運(yùn)營營銷能力強(qiáng)。兩種模式未來前景尚不好定下結(jié)論,但相比而言,若聚美優(yōu)品盲目擴(kuò)大品類而在垂直細(xì)分上不深耕細(xì)作則難免走上術(shù)業(yè)不專攻卻又燒錢的老路。

線下市場較量。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2011年化妝品市場銷售額突破2000億元,市場規(guī)模躋身全球第三,化妝品市場銷售額每年保持15%的增速。面對如此巨大的市場空間,除了一二線城市線上戰(zhàn)場外,三四線城市的“線下戰(zhàn)”才是樂蜂聚美的第二個戰(zhàn)地。樂蜂網(wǎng)的打法是開加盟店,入駐屈臣氏、家樂福等開拓渠道;而聚美優(yōu)品則是希望做線下旗艦店,打造自身品牌門店。有數(shù)據(jù)表明,一般品牌性化妝品(護(hù)膚品)的線上銷售僅僅占據(jù)總銷售額的5% -10%,對于樂蜂聚美來說,如何獲得更為廣大的線下市場才是一個真正的考驗。


說到底,營銷戰(zhàn)也好價格戰(zhàn)也罷不過都是虛晃,樂蜂聚美今年真正要打的還是卡位戰(zhàn)。在狹縫中生存的兩家美妝垂直電商,若想獲得資本青睞,獲得用戶與市場,只有控制好上游供應(yīng)鏈、在優(yōu)質(zhì)資源、物流配送、服務(wù)等基建上下功夫才是,而商業(yè)模式、核心資源、線下市場則是其背后與未來的真正較量所在。



 

 

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