隱形人分享思想設(shè)計

　　在西雅圖一個改造過的舊谷倉里，你會發(fā)現(xiàn)一些看不見的東西，不，到了克拉克跑平設(shè)計工作室。他們生產(chǎn)奇妙的藝術(shù)品，兄弟插圖，和所有形式的設(shè)計印刷從接口與產(chǎn)品設(shè)計。

　　提姆凱爾納是一位花時間與克拉克見面，參觀自己的空間和生活方式的電影人。這段3分鐘的短片涵蓋了不思考設(shè)計、藝術(shù)以及他一直想去的地方。似乎在問：ldquo；我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)造藝術(shù)ldquo；

　　任何從事創(chuàng)意領(lǐng)域的人至少可以欣賞到這段視頻的深度和質(zhì)量。看不見的生物家喻戶曉，他們的工作必須在設(shè)計世界受到尊重。

　　尚l(wèi)dquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設(shè)計思維rdquo；尊敬的光臨

　　設(shè)計思維從設(shè)計改善特定產(chǎn)品的過程開始，但遠未結(jié)束許多的例子表明，當(dāng)人們需要參與和接受創(chuàng)新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰(zhàn)時，設(shè)計思維原則具有更大的潛力。尚l(wèi)dquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設(shè)計思維rdquo；尊敬的光臨

　　截至目前，ldquo；和設(shè)計rdquo；一）對象的概念雷蒙德middot洛威）（Raymond Loewy）設(shè)計列車，弗蘭克middot勞埃德middot；賴特（Frank Lloyd Wright）設(shè)計房屋，查爾斯middot）伊姆斯（Charles Eames）設(shè)計家具，可可middot夏奈爾（Coco Chanel）設(shè)計高級時裝，保羅middot）蘭德（Paul Rand）設(shè)計商標(biāo)，大衛(wèi)middot；以及凱利（David Kelley）設(shè)計產(chǎn)品，如他**著名的蘋果電腦鼠標(biāo)。

　　巧妙的設(shè)計是許多商品成功的基礎(chǔ)。當(dāng)公司意識到這一點時，開始將設(shè)計應(yīng)用于更多維度高科技公司，他聘請了設(shè)計硬件工程師（如設(shè)計智能手機外觀），開始要求設(shè)計工程師創(chuàng)造用戶界面軟件的外觀和感覺（他們還被要求幫助改善用戶體驗）。很快，公司將戰(zhàn)略制定作為設(shè)計的一部分。今天，設(shè)計甚至被用來幫助多個利益相關(guān)方和組織更系統(tǒng)地協(xié)作。

　　這是知識進化的經(jīng)典路徑。每一個設(shè)計過程都比前一個過程更為復(fù)雜和精細。每個設(shè)計流程的實施都基于上一階段。由于設(shè)計部門擁有設(shè)計硬件承載應(yīng)用程序的經(jīng)驗，因此很容易過渡到GUI軟件設(shè)計。通過為計算機用戶提供更好的體驗，設(shè)計劃分為設(shè)計非數(shù)字化體驗奠定了基礎(chǔ)，如患者訪問醫(yī)院的經(jīng)驗。一旦設(shè)計教師知道如何在一個組織中重建設(shè)計用戶體驗，他們將擁有一個系統(tǒng)下設(shè)計多個組織的整體體驗。舊金山聯(lián)合校區(qū)**近與IDEO合作，再現(xiàn)設(shè)計所有學(xué)校的就餐體驗。

　　當(dāng)設(shè)計遠離產(chǎn)品世界時，設(shè)計工具進行調(diào)整和擴展，形成一個獨立的新學(xué)科：設(shè)計思維?？梢哉f，ldquo設(shè)計思維rdquo；它源于1969年諾貝爾獎優(yōu)勝者司馬賀（Herbert Simon）的經(jīng)典作品人工科學(xué)。本書將設(shè)計定義為一種思維方式，而不是一個真實的過程李察middot；布坎南1992年的文章《設(shè)計思維中的邪惡問題》設(shè)計思維也起到了里程碑的作用。他在文章中提出設(shè)計要解決極其棘手的難題。

　　隨著設(shè)計過程變得越來越復(fù)雜，出現(xiàn)了新的障礙：利益相關(guān)方可接受性ldquo；設(shè)計物rdquo；mdash;mdash; 無論是產(chǎn)品、用戶體驗、策略還是復(fù)雜系統(tǒng)。在我們看來，ldquo對于復(fù)雜的工件；介入設(shè)計“R（intervention design，即在現(xiàn)有情況下引入新產(chǎn)品）遠比產(chǎn)品設(shè)計重要。

　　復(fù)雜創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

　　推出與公司其他產(chǎn)品類似的新產(chǎn)品，比如現(xiàn)有車型的混合動力版，通常被視為一件好事：它可以產(chǎn)生新的收入，而不會給組織帶來任何副作用。新模式不會對組織或員工的工作方式帶來任何重大改變，因此設(shè)計在本質(zhì)上不會危及任何人的工作或現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)然，新鮮事物往往引起不安混合動力車可能在市場遇冷，導(dǎo)致經(jīng)濟損失和尷尬。新車可能會導(dǎo)致產(chǎn)品線中其他車型的逐步淘汰，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)車型支持者的焦慮。不過，國科設(shè)計通常并不關(guān)注這些問題。他的職責(zé)是制造一輛真正偉大的新車，但新車造成的蝴蝶效應(yīng)是由別人來處理的mdashmdash；例如，市場部和人力資源部的同事。

　　設(shè)計物體越復(fù)雜、越抽象，我們就越不能忽視它可能引起的蝴蝶效應(yīng)。商業(yè)模式本身可能會改變。這意味著設(shè)計團隊還需要關(guān)注新產(chǎn)品的參與方式。

　　當(dāng)涉及到非常復(fù)雜的事情，比如整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時，如何整合新設(shè)計的問題就變得更加嚴重。例如，無人駕駛車的成功上市將鼓勵汽車制造商、技術(shù)供應(yīng)商、監(jiān)管機構(gòu)、國家和地區(qū)市政府、服務(wù)企業(yè)和**終用戶以新的方式合作，采用新的行為模式保險公司我們將如何與制造商和用戶合作進行風(fēng)險分析，如何共享自動駕駛汽車上的數(shù)據(jù)，如何在管理的同時做好隱私保護車流量

　　當(dāng)新設(shè)計的規(guī)模達到這個水平時，確實讓人望而生畏。難怪許多原創(chuàng)的新策略和系統(tǒng)**終被擱置。但如果你能把大規(guī)模的變革看作是兩個同時平行和同步的挑戰(zhàn)（對事物進行討論設(shè)計，把事物變成現(xiàn)實ldquo；干預(yù)設(shè)計“Rd；”）它增加了成功的機會。

　　ldquo; 干預(yù)設(shè)計“R；解決方案

　　為了更好地理解和預(yù)測客戶對新事物的反應(yīng)，原型反復(fù)地參與設(shè)計過程ldquo；干預(yù)設(shè)計“R；它也是在這個過程中產(chǎn)生的。

　　在傳統(tǒng)的方法中，產(chǎn)品開發(fā)人員通常先研究用戶，起草產(chǎn)品簡介，然后致力于創(chuàng)造精妙設(shè)計，然后公司將設(shè)計推向市場。在IDEO倡導(dǎo)的以設(shè)計為主導(dǎo)的方法中，企業(yè)需要更深入地了解用戶，更關(guān)注人群的文化特征，而不是定量和統(tǒng)計分析。

　　一開始，新舊之間的區(qū)別非常明顯。但IDEO意識到，無論**初的理解有多深，設(shè)計都無法預(yù)測用戶對**終產(chǎn)品的反應(yīng)。于是，IDEO設(shè)計事業(yè)部提前與用戶聯(lián)系，給用戶提供了低清晰度的樣機，并收集了反饋。然后他們繼續(xù)在短時間內(nèi)重復(fù)這個過程，不斷改進產(chǎn)品，直到用戶滿意為止。當(dāng)IDEO客戶真正發(fā)布產(chǎn)品時，幾乎可以肯定他們會成功。這種現(xiàn)象使得快速迭代原型成為一種**佳實踐。

　　短周期迭代制造原型不僅改進了設(shè)計對象本身，而且成為獲取資金、推動組織投放市場的有效途徑。對于新產(chǎn)品，尤其是那些創(chuàng)新能力相對較強的產(chǎn)品，管理者批準其上市是一場**。

　　對未知的恐懼常常扼殺新思想。但是快速迭代原型可以大大增加團隊在市場上取得成功的信心。對于那些復(fù)雜抽象的設(shè)計，效果尤其好。

　　例如，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，傳統(tǒng)上由戰(zhàn)略制定者mdashmdash決定；內(nèi)部員工或外部顧問確定問題，制定解決方案，并向相應(yīng)的高級管理層報告。通常，**高管理者會有以下反應(yīng)：（1）我認為沒有觸及的關(guān)鍵問題（2）我不會考慮這些可能性（3）這些問題不是我應(yīng)該研究的問題（4）我對答案不感興趣。因此，十有八九，高級管理層不會接受新戰(zhàn)略，特別是當(dāng)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀有重大偏差時。

　　因此，解決方案是與決策者進行迭代交互。也就是說，提前向相應(yīng)的高級管理層問好：ldquo；我們認為這是一個需要解決的問題。在多大程度上符合你的觀點 rdquo；隨后不久，戰(zhàn)略設(shè)計事業(yè)部再次與高層溝通：ldquo；根據(jù)我們對問題定義的共識，這些是我們想要嘗試的可能性。它們在多大程度上符合你的想法 有沒有遺漏 你覺得你不必嘗試什么 rdquo；之后，設(shè)計事業(yè)部繼續(xù)與高管溝通：ldquo；根據(jù)我們先前的共識，我們計劃進行這些分析。您在多大程度上同意進行這些分析 我們是否遺漏了任何分析 rdquo；

　　如此看來，新戰(zhàn)略實施的**后一步幾乎流于形式。高層審批策略涉及到確定問題、確定可能性和分析的全過程。你規(guī)劃的方向不再突兀，而是在整個創(chuàng)作過程中逐漸贏得高層的認可。

　　干預(yù)的過程必須分成許多步驟，每一步都是一小步而不是幾大步。在整個過程中，有必要與復(fù)雜設(shè)計產(chǎn)品的用戶進行互動，這樣可以消除壞設(shè)計，為好設(shè)計的成功建立信心。

　　設(shè)計思維從設(shè)計改善特定產(chǎn)品的過程開始，但遠未結(jié)束許多的例子表明，當(dāng)人們需要參與和接受創(chuàng)新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰(zhàn)時，設(shè)計思維原則具有更大的潛力。

　　謝潑德設(shè)計

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